Steve Jobs famosamente dijo que la gente no sabe lo que quiere, que uno tiene que crear la necesidad.
En mis 12 años apoyando a emprendedores, founders y estudiantes he visto a la mayoría de personas tratar de “convencer” a sus clientes que necesitan sus productos — la abrumante mayoría, sin éxito.
Claro, se entiende por qué tratan de hacerlo — si Steve Jobs y Henry Ford han dicho que los clientes no saben lo que quieren no queda de otra más que darles lo que nosotros creemos que deberían de querer.
Pero, ¿será que sí saben lo que quieren y que, más bien, no tienen cómo decírnoslo?
Las necesidades humanas, como explica Abraham Maslow en su trabajo fundamental de la Pirámide de Necesidades Humanas, están presentes en todos los niveles: desde las más básicas de supervivencia hasta las de conexión, autoactualización y pertenencia o status. Nuestros clientes tienen estas mismas necesidades.
De hecho, sus vidas giran alrededor de estas necesidades. Su trabajo, sus hábitos, sus decisiones de consumo y de uso de tiempo cumplen la función, intencional o no, de satisfacer esas necesidades.
Asumir que la gente no sabe lo que necesita es subestimar el funcionamiento básico humano de nuestros clientes.
Esta idea que han expuesto grandes figuras de startups y negocios como Steve Jobs y Henry Ford ha moldeado la mentalidad de muchos founders, erróneamente, llevándolos a creer que eso significa que no hay que preguntarle a la gente lo que quiere. La mentalidad que impera es que debe ser uno quien “inventa” algo y después “convence” a la gente de quererlo. Como decía Jobs, “crear la necesidad”.
Es un error de concepto.
Vender no es convencer a la gente de comprar algo, es facilitarles la oportunidad de resolver las necesidades que tienen a través de los productos y servicios que creamos.
Entonces, ¿qué quería decir Henry Ford cuando dijo que si le hubiera preguntado a la gente lo que quería me hubieran dicho que un ”caballo más rápido”?
¿No significa eso, también, que la gente no sabe lo que quiere?
¿Qué fue el primer carro si no un caballo más rápido?
En 1900, cuando Ford le hubiera preguntado a sus futuros consumidores lo querían y ellos hubieran contestado “un caballo más rápido” lo que realmente nos estaba diciendo es que querían poder visitar más veces a sus familiares que vivían lejos, pero ahorita no podían porque el trayecto a caballo era muy lento y no podían irse tantos días. Lo que realmente nos estaban diciendo es que querían poder enviar más productos perecederos más frecuentemente y poder generar más ingresos. Lo que realmente nos estaban diciendo es que les gustaría que el doctor del pueblo llegara más rápido cuando había una emergencia.
Ellos sí sabían lo que querían: ahorrar tiempo, ganar más, estar más conectados.
La respuesta de “un caballo más rápido” no nos sirve de mucho porque los caballos ya no podían ser más rápidos. Si nos enfocamos únicamente en el producto, nos vamos a estancar.
Para entender realmente lo que querían, no era suficiente escuchar la respuesta inicial; había que profundizar con curiosidad y hacer buenas preguntas, además de observar las vidas y contextos de las personas a las que se quiere ayudar.
No es el trabajo de los clientes decirnos exactamente lo que tenemos que construir. ¡Ellos no saben lo que es posible construir! Pero nosotros sí.
Ningún consumidor le hubiera podido pedir a Ford que construyera un carro porque nunca habían visto uno. Lo más seguro es que no sabían que existían y si sí sabían, no sabían que se podían manufacturar a un precio accesible.
Tampoco a Steve Jobs le hubieran podido decir que querían un iPod porque nadie sabía que se pudieran guardar 1000 canciones en un aparato que cupiera en un bolsillo de pantalón. Lo que los consumidores sí sabían — y Jobs también — es que la gente quería poder tener su música con ellos cuando quisieran, un aprendizaje que iTunes y el mercado de aparatos portables les había dado.
Lo que Jobs y Ford hicieron no fue “convencer” a sus clientes de comprar una “necesidad que habían creado” — más bien habían logrado traducir las necesidades existentes y reales de sus clientes en productos que les dieran una mejor solución.
¿Qué tenemos que hacer como founders?
Nuestro trabajo como founders no es inventar nuevos productos.
Claro, es valioso que haya gente que esté empujando el estado del arte y creando nueva tecnología. Pero solo porque una tecnología es nueva no significa que sea una buena startup.
Hay una infinidad de productos que se crearon tratando de “crear” necesidades para clientes que nunca fueron exitosos. Solo hace falta revisar el Museum of Failure para darse una idea.
El verdadero trabajo de un founder no es convencer a alguien de una necesidad inexistente, sino identificar sus necesidades reales y crear soluciones que sus clientes puedan adoptar y extraer el valor que necesitan.
El concepto MAYA que desarrolló el diseñador Raymond Loewy (quien diseñó la botella de Coca Cola y ayudó a cimentar el diseño industrial como una profesión) es excelente para aprender a llevar el balance entre innovación, desarrollo y atinar a las necesidades y comportamientos de los clientes.
MAYA significa “Most Advanced Yet Acceptable” y lo que Loewy decía es que tendemos a querer crear los productos más avanzados, los más futuristas, los más innovadores, pero se nos olvida que los tienen que usar seres humanos que no viven en el futuro sino que viven hoy. Un producto nuevo, solo por ser nuevo, no necesariamente soluciona las necesidades que las personas tienen hoy, ni tampoco lo van a asimilar las personas si no se sienten cómodas con el concepto hoy.
El trabajo de los founders, la razón por la que tenemos la posibilidad de desbloquear tanto valor, es poder entender las necesidades de un grupo de personas mejor que nadie y traducir eso en un producto o servicio que genere más y mejor valor — siempre respetando el contexto, restricciones, recursos y habilidades de los clientes.
Si logramos empatar la necesidad real de nuestro cliente con nuestra visión innovadora de cómo solucionarla, vamos a crear un producto con más probabilidades de ser una startup exitosa.
Conclusión
La gente sí sabe lo que quiere. Toda la gente sabe qué problemas tiene que resolver y tienden a girar alrededor de necesidades básicas humanas como las que propone Maslow: cubrir necesidades básicas, cubrir necesidades sociales, ahorrar tiempo y dinero, crecimiento personal, profesional y espiritual y status.
Si vemos cualquier producto exitoso en el mercado podemos mapear su Propuesta de Valor a una, o varias, de esas necesidades.
Eso sí — el consumidor sabe que quiere ahorrar tiempo y dinero, lo que no sabe es cómo. Él o ella no debería de tener que decirnos exactamente cómo quiere lo que quiere. Ese no es su trabajo, es el nuestro.
